Control interno desde el punto de vista Administrativo

Esta fundación incluye todas las actividades que el administrador emprende para asegurar que las actuales operaciones se lleven a cabo conforme a lo planeado. Después de que se da comienzo a un plan de trabajo es necesario tener los medios para cerciorarse de que se efectúa en la forma debida y que los resultados son satisfactorios. Esta es una función independiente y bien definida a la que se le denomina control. En cierta medida, el control es una de las funciones cruciales.

Para comprenderla, debemos saber que el concepto retroalimentación es su base. Para que cualquier sistema funcione adecuadamente debe contar con indicadores que den a conocer su grado de eficacia y eficiencia con relación a su medio ambiente y sus procesos internos. La retroalimentación proporciona esta clase de información, de modo que el sistema puede regular su rendimiento si es necesario.

Generalidades sobre el control

DEFINICION DE CONTROL

Es importante definir lo que se entiende por control. El concepto de control puede ser muy general y utilizarse como punto central para el sistema administrativo. La palabra controlar tiene varios significados y, más aún, varios sentidos: a) verificar, b) regular, c) comparar con una norma, d) ejercer autoridad sobre alguien o algo, e) limitar o restringir. Todos son significativos para la teoría y la práctica; sin embargo, nos referimos básicamente a los significados a y c.

Verificar implica algún medio de medición y alguna norma que pueda servir como marco de referencia en el proceso de control. Algunas definiciones de control son las siguientes:

Stoner, J.: “Es el proceso por medio del cual los gerentes se aseguran de que las actividades efectivas están de acuerdo con las que se han planeado.”

Suchele, R.: “Es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.”

Kast, F.: “Es la función administrativa que mantiene la actividad organizacional dentro de límites tolerables, al compararlos con las expectativas.”

El control es, en consecuencia, una función que se inserta dentro del proceso administrativo, y presenta características perfectamente diferenciadas según el nivel de decisión en el que opere.

La función administrativa de control consiste en hacer la comparación entre los sucesos y los objetivos, y efectuar las correlaciones necesarias cuando haya discrepancia al respecto. En general, el control, es responsabilidad de todos los miembros de la organización, porque cada uno de ellos debe hacer su parte para minimizar el despilfarro y la ineficiencia. En un sentido específico, la dirección superior tiene la responsabilidad formal del desarrollo de un sistema de control, destinado a perfeccionar el desempeño y, por tanto, el grado en el que se ejecutan las operaciones. Moore, F. ( management, Organizaban And Practice, Harper, & Row, N.Y. p. 122), describe la función de control en forma enfática: “Existe mucha diferencia entre asignar trabajos y realizarlos. Obtenga informes de lo que se está haciendo y haga algo si no concuerda lo previsto con lo real.” El control representa la parte de vigilancia de la función de un administrador.

PLANEACION Y CONTROL

La planeación y el control están estrechamente relacionados, porque la dirección superior debe aplicar sistemas que determinen a tiempo la ocurrencia de las desviaciones de los planes y objetivos, para poner de acuerdo la actuación con los planes, o revisar a la luz de las circunstancias que han cambiado.

La prueba de un administrador es el resultado que obtiene; sus esfuerzos deben producir los “resultados deseados”. Para determinar esto necesita criterios mediante los cuales puedan evaluarse los resultados y, si es necesario, adoptar medidas correctivas para alcanzarlos. Si otras funciones administrativas (planeación, organización, integración, dirección) se realizaran adecuadamente, habría poca necesidad de control, pero muy pocas veces se logra una planeación, organización y dirección ciento por ciento efectivas. Existen equivocaciones, pérdidas de esfuerzos, errores, desperdicios, etc., que provocan desviaciones de los objetivos fijados.

El control es función de todos los administradores, desde el gerente general hasta los supervisores de línea, en todas las organizaciones. Algunos administradores, en particular los de los niveles inferiores, se olvidan de que todo encargado de la ejecución de planes y objetivos se convierte en el principal responsable de llevar a cabo el control.

La planeación resulta ser un prerrequisito para un control efectivo. Es absurdo suponer que el control se puede lograr sin una planeación. Si no existe planeación no podrá tenerse una comprensión predeterminada de los resultados que se desea. Esto constituye una de las áreas problema más comunes de los administradores.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Es imposible imaginar a una organización que esté exenta de controles. El control es indispensable en todas las organizaciones para lograr planes y objetivos. Y surgen preguntas: ¿Qué factores hacen importante el control para los administradores y para sus organizaciones? ¿Cuánto control deben ejercer los administradores? La decisión administrativa en áreas de definición, planeación y logro de objetivos, está dirigida hacia la creación de valor; las decisiones de control se adoptan como una acción destinada a minimizar las consecuencias (destrucción de valor) de las decisiones impropias o el desempeño inadecuado. Por tanto, las decisiones acerca de efectivos programas de control deben reflejar el grado de riesgo asociado con la ejecución de determinado plan u objetivo; cuanto mayores sean los riesgos originados en la incertidumbre y el costo de una misión específica, mayor debe ser la preocupación por el control.

Incertidumbre. La incertidumbre respecto del desempeño puede ser resultado del periodo de tiempo asignado al diseño de ejecución de la misión, la complejidad de las actividades, la calidad de los recursos utilizados o la estabilidad del medio ambiente. En general, cuanto mayor resulte la duración de un programa dado, más compleja será la actividad y más baja la calidad de los recursos utilizados; o si es menos estable el ambiente, habrá mayor necesidad de control.

COSTOS

Las actividades de control pueden percibirse como costos de organización (recursos utilizados y esfuerzos gastados), en los que se incurre para impedir o corregir el desempeño, lo que implica un despilfarro. Para que cierto programa de control se justifique, los ahorros de costo anticipados deben ser mayores que los costos para él proyectados. Un hecho frecuente e interesante es que a veces esto significa, y cabe suponer que sólo temporal-mente, que el despilfarro puede ser más eficiente para una organización que la eliminación de este exceso. Por ejemplo: una organización puede decidir que aceptará todas las ventas a crédito sin verificar la capacidad de pago del cliente, para lo cual se basará en la probabilidad de que las pérdidas originadas en deudas incobrables serán menores que el costo de verificación que exige crear un departamento de crédito, una agencia de informes y demora de las ventas, entre otros requerimientos.

Debe destacarse que ciertas actividades de control tienen pocos costos, sise ejecutan bien, pero que pueden determinar costos elevados si se realizan inadecuadamente. Por ejemplo: la instrucción de los subordinados es una actividad de control preventivo orientada a minimizar los malentendidos y el desempeño defectuoso. Sin embargo, si la instrucción se imparte deficientemente, puede obtener el efecto contrario.

En resumen, el control, si se maneja bien, puede ser un eficiente disuador del despilfarro: e, inversamente, el control al realizarlo puede elevar el grado de ineficiencia y despilfarro, nos dicen los autores Hodge y Johson (Administración y organización, El Ateneo, 13. A p. 251).

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

El control es vital para el funcionamiento de las organizaciones como un sistema, de acuerdo con el principio de la retroalimentación. Lo más significativo de las decisiones consiste en actuar sobre comportamientos determinados a fin de reducir alguna desviación que haya sido percibida; gracias a ello es posible mantener una adecuada función de dirección y, por tanto, lograr objetivos. Pozo Navarro (La dirección por sistemas, Limusa, México, p. 203) comenta que: los conceptos por los que el control ha pasado en este sentido, definen en cierta manera la evolución del concepto empresa como un sistema como entre actuador sobre su medio y sobre su propia estructura, ajustando en ambas situaciones un esfuerzo que liga a ambos en la relación “medio-objeto”. Precisamente ahora, al considerar la empresa como un sistema, se hace patente la importancia que tiene para ella corregir su propia actuación, aprovechando su experiencia y utilizando la información que recoge de la misma. Pero es también en el control donde reside la facultad de percepción de la intensidad de sus esfuerzos en relación con la oposición que ofrece el medio ambiente, equilibrando sus energías entre el cumplimiento de objetivos de índole interna y los de índole externa.

El control ha existido en todo tipo de organización (industrial, comercial y social), desde el momento en que las organizaciones se han creado para cumplir algún objetivo. Taylor lo intuyó y Fayol lo definió de manera concreta; la función de control en las organizaciones no hacía sino constatar algo conocido empíricamente. En realidad, la organización, para ser ta4 siempre debe procurar dos cosas:

a) Cuidar que sus planes y objetivos se cumplan.
b) Distribuir económicamente la utilización de sus recursos organizacionales.

Sentido del control. El autor Gelinier O. ( funciones y tareas de dirección general, TEA, Paris, 1972, p. 22) diferencia dos sentidos o conceptos en el control, el sentido latino y el anglosajón.

El sentido latino. Este se limita a la segunda fase: medición y comparación, solamente. El sentido anglosajón. Se realiza por la existencia de las tres fases: objetivos, medición de la realización y comparación y acciones correctivas. Sobre todo se hace hincapié en esta tercera fase, puesto que según lo que podríamos denominar “la escuela anglosajona de control”, éste se realiza tan sólo cuando se toman, efectivamente, decisiones para rectificar la actividad (control is action).

La función control de la empresa definida en su contenido por Fayol, ha sido incorporada por todos los tratadistas de la administración. Podemos decir que la evolución del control es la de sus técnicas o áreas de aplicación, ya que como concepto estuvo definido desde el principio. La economía ha añadido mecanismos de control a la empresa, tales como: el control de precios, el control de costos. La informática ha contribuido a crear los controles automatizados y, sobre todo, a elaborar la información en alto grado, produciendo los modernos controles de gestión y controles integrados.

El futuro más inmediato del control es el de estar ligado a los sistemas, entre los cuales constituye la retroalimentación de la organización, con respecto a su adaptación al ambiente. Greniewski, investigador de la cibernética, ha trabajado sobre el concepto de control como asegurador de la eficacia de la acción de un ente y en el sentido de que la información procedente de esa acción permita la actuación de la organización y la transformación de la misma y del ambiente que le rodea. El control es fundamental para la interacción o influencia condicionada entre los agentes actuadores y el entorno.

La función de controlar, importantísima en la labor del administrador, ha encontrado un desdoblamiento en unidades orgánicas especializadas, tratándose, en definitiva, de crear una forma de actuar en que la organización conozca los resultados de todas las acciones para ser más conscientes de ellas, modificando a su vez el comportamiento y la actuación de todos sus miembros.

EL PROCESO DE CONTROL

Independientemente de la función que se controle o de la técnica empleada para controlarla, el diseño del sistema obedece a una estructura interna del mismo, cuya dinámica es cíclica y que incluye un elemento determinante en su actuación. Lo primero a efectuar para integrar un sistema de control es que la dirección superior y los responsables de área deben tomar en cuenta la finalidad práctica que persiguen al llevar al cabo la acción de controlar y los medios adecuados para alcanzarla. Establecer normas. Esta etapa comprende la fijación de normas para todo tipo de funciones operacionales y actividades. Podemos definir una norma como una unidad de medida establecida para servir como un modelo o criterio.

El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide el desempeño real o el desempeño esperado. En una operación simple, un administrador podrá controlar a través de una observación directa; sin embargo, a medida que las operaciones se hacen más complejas o se amplía la autoridad de un administrador, ésta se hace impracticable. El administrador debe escoger puntos para atención especial y, vigilándolos, asegurarse de que la operación total está procediendo como estaba planeado.

Medir el desempeño. Esta segunda etapa del proceso de control consiste en medir y juzgar lo realizado. Esta etapa se refiere a un sólo concepto: mostrar lo que se ha logrado. Esto es importante porque proporciona la verdadera información objetiva que posteriormente se compara con la norma establecida. La administración puede suponer que se están cumpliendo las normas o, bien, puede medir objetivamente el desempeño y compararlo con tales normas. Es evidente que este último método lleva a un control más efectivo. Comparar lo realizado con las normas. Esta es la etapa más difícil del proceso de control.

Una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el proceso de control consiste en comparar este funcionamiento con la norma o estándar (con esto se evalúa el funcionamiento), cuando exista alguna diferencia entre ambos; debe aplicarse un criterio para establecer la importancia de la diferencia. El funcionamiento a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y juzgar los resultados como parte definida del proceso de control. Tomar medidas correctivas. Esta última etapa del proceso de control puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos para que los resultados estén de acuerdo con lo esperado. Siempre que se descubren variaciones importantes, éstas no sólo piden una acción inmediata y enérgica, sino que es imperativo aplicarlo. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepcionales constantes.

La acción correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual. Puede implicar un cambio en el método para obtener la cantidad deseada a una nueva forma de determinar las dimensiones de las partes que se están produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. En cienos casos puede ser suficiente con un cambio de la motivación.

CARACTERISTICAS DE UN BUEN CONTROL

El control es un factor extremadamente crítico en el logro de los objetivos generales, y su efectividad, depende de la información recibida. Los sistemas de control, para lograr un uso óptimo, deben poseer ciertas características, que son las siguientes:

1. Deben ser oportunos. Un control es oportuno cuando se dispone de él en el momento apropiado. Los registros contables (balance, estudios de resultados, resumen financiero, etcétera) son relativamente precisos e históricos por naturaleza, ya que son preparados después de que el periodo se ha cerrado. Con frecuencia, estos informes son de gran utilidad para la planeación, pero, por lo común, son inadecuados como informes de control porque no son oportunos. La manera óptima de información para control debiera pronosticar desviaciones a las normas a bases antes de que éstas ocurran. En la práctica, rara vez se logra tal pronóstico, pero debe hacerse todo esfuerzo para informar sobre desviaciones de las normas mientras los eventos en cuestión están aún en proceso.
2. Seguir una estructura orgánica. La función de control no puede sustituir una estructura orgánica. Los buenos controles están bien relacionados con la estructura orgánica y muestran su eficiencia, así como la de sus procedimientos en cuanto a su diseño y función. El enviar la información al gerente o jefe de área es una forma efectiva de hacer factible la práctica del control al más bajo nivel posible de la empresa.
3. Ubicación estratégica. No es posible fijar controles para cada aspecto de un organismo, aun cuando éste sea de pequeña o de mediana magnitudes. Por tanto, es necesario establecer controles en ciertas actividades de la operación siguiendo un criterio estratégico.
4. Un control debe ser económico. Este punto se refiere al aspecto de que cuando hay un control excesivo, este punto puede ser gravoso y provocar un efecto sofocante en el personal. El control nunca puede ser completo; las variaciones de las expectativas son inevitables. La función de control debe enfocarse hacia el mantenimiento de un equilibrio dinámico dentro de los límites permitidos del plan. Es evidente que la función de control consuma recursos. Por tanto, se debe prestar especial atención al análisis costo-beneficio de los sistemas de control.
5. Revelar tendencias y situaciones. Los controles que exponen la situación actual de una fase específica de una actividad son relativamente fáciles de preparar, ya que sólo son necesarios los controles que muestren periódicamente la actividad por controlar. Aunque tales mediciones muestran una visión de la situación presente, no revelan necesariamente la tendencia de la ejecución; por ejemplo, el informe de producción mensual no expone si la producción está incrementándose o decreciendo. Esta limitación de los informes periódicos se supera con un método gráfico de presentación que muestre sucesivas mediciones con lo que se forma una línea de tendencia, o, bien, se presenta los datos en forma tabulada incluyendo cifras de acumulación en la fecha indicada.

Sin embargo, el fijar y mostrar las tendencias de unas funciones orgánicas (compras, ventas, producción, etcétera), no siempre suministran suficiente información de control. Se requiere incluir información de apoyo que esté bien relacionada con la función o actividad bajo observación. La interpretación de las tendencias, en relación con los eventos, es de especial importancia en el desarrollo de la información de control para llevar a cabo una medición.

Hacer resaltar la excepción. Existen dos razones del porqué un sistema de control efectivo acentúa la excepción. La primera es la cantidad de información producida, que aun en pequeños organismos es tan extensa que hace difícil, si no imposible, determinar la importancia de toda la información. Realizar una revisión de cada acción de los subordinados o consultores antes de accionar consume tiempo y esfuerzo del administrador. La segunda, cuando la información que resalta la excepción es presentada al administrador, su atención se enfoca hacia aquellos aspectos que requieren una acción correctiva. Cada una de las anteriores características es de vital importancia para el control de las operaciones.

NIVELES DE DECISION

Los organismos sociales se fijan “objetivos”, los condicionan con políticas, trazan planes de acción, los detallan en programas, los ponen en marcha con órdenes o instrucciones que deben concretarse en “hechos”.

Todo este proceso está escalonado en niveles, entre los cuales podemos distinguir tres:

a) Directivo.
b) Gerencia.
c) Operativo.

En realidad estos niveles se traslapan, no están perfectamente diferencia-dos, pero, a efecto de análisis, puede convertirse en que cada uno de ellos adopta preferentemente distintos tipos de decisiones en relación con los elementos identificados en el primer párrafo. Así de manera preponderante, el nivel directivo fija objetivos y políticas; el gerencial traza planes de acción y programas; el operativo emite órdenes y vigila acciones específicas. El organismo social queda perfilado en tres capas, cada una de las cuales exige decisiones de ciertas características que están condicionadas por el nivel precedente, que muestran el nivel al que pertenece y que encuadran el comportamiento del siguiente nivel. ( En términos de teoría de sistemas, podríamos decir que los organismos sociales poseen un sistema decisional, compuesto de tres subsistemas, con sus atributos íntimamente interrelacionados, y que dicho sistema tiene por finalidad la conducción de las organizaciones en un contexto con el que intercambian influencias.

LA FUNCION CONTROL APLICADA A LOS NIVELES DE DECISION

Se ha dicho antes que los organismo sociales tienen un sistema decisional, constituido por tres subsistemas. Asimismo se ha establecido que deben controlarse los resultados de las decisiones, y para ello es necesario un sistema de control. Se puede inferir entonces que el sistema de control debe atar formado por tres subsistemas que se corresponden con los de decisión. Estos subsistemas son:

a) De control estratégico.
b) De control gerencial.
c) De control operativo.

El control estratégico mide la coherencia de objetivos y políticas con el contexto, y la coherencia de planes y programas con esos objetivos y políticas. El control gerencial (Management Information System) examina la correspondencia de las decisiones con los planes, programas y la necesidad de vatir éstos; es decir, reprogramar. El control operativo (Control Information System) definirá la consistencia de las acciones en relación con las órdenes y con la variación de los resultados con lo previsto. A nivel operativo, las decisiones generan acciones y hechos que pueden controlarse en tiempo real, observando las variaciones para disponer de inmediato las correcciones previstas; las respuestas pueden estar incorpora-das al sistema, en el cual se trata de un servomecanismo (mecanismo que, provisto de un programa, funciona automáticamente y corrige por sí mismo los errores) . Es el control operativo o Control Information System.

Del nivel operativo al gerencial fluye información que se refiere al cumplimiento de los planes y programas, y a la necesidad de variarlos. En el nivel gerencial, el gerente no debe adoptar decisiones de rutina, sino que, su actividad esencial es planificar y replanificar. Para ello no sólo debe atender a los resultados de las acciones, sino que precisa información sobre cambios en el contexto (ambientes cultural, social, político, económico, etc., de la empresa) . El control gerencial no es un mecanismo retroalimentado porque las respuestas (correcciones) que genere están influidas por datos que no pertenecen al sistema, sino que provienen de su entorno.

Del nivel gerencial al directivo, por medio del subsistema de control estratégico, se canaliza información referente a variables de contexto, resultados que pueden determinar el cambio de objetivos y políticas. El captar datos externos y reaccionar en función de éstos mediante acciones no programadas, no es un servomecanismo.