Administración tradicional de la calidad

Papel de las personas. La administración tradicional ve a las personas como una mercancía, virtualmente intercambiable, que debe desarrollarse según las necesidades de la empresa.

Las personas son contribuidores pasivos, con poca autonomía, que deben hacer lo que se les indica y nada más. Por su parte, la calidad total ve a las personas como la verdadera fuerza competitiva de la empresa.

El liderazgo da a las personas las oportunidades de crecimiento y desarrollo; obtienen alegría y orgullo a través del aprendizaje, los logros mejorando la capacidad de éxito de la empresa.

Las personas son contribuidoras activas, valiosas por su creatividad e inteligencia. Cada uno es un gerente de proceso que preside sobre la transformación de los insumos en los resultados de un valor superior, tanto para la empresa como para el cliente.

Definición de la calidad. En la administración tradicional, la calidad es el cumplimiento de especificaciones y estándares internos.

Por lo tanto, la ausencia de defectos define la calidad. Es necesaria la inspección, por parte de terceros, del trabajo de las personas para controlar los defectos; no se necesita de la innovación.

En su totalidad la calidad se define, en un sentido positivo, como productos y servicios que sobrepasan las necesidades y expectativas de los clientes, así como la necesaria innovación .

Metas y objetivos. En la administración tradicional, las unidades funcionales participan en un juego que suma cero ganancia, en el que por cada ganador debe haber un perdedor.

Las personas no cooperan, a menos de que ello sirva a sus propios intereses o los de su unidad. Cada quien para sí mismo es el tema de la vida empresarial.

En la calidad total, el interés y mayor bienestar propios se cumplen simultáneamente al servir a nuestros propios clientes. Todos ganan o nadie los hace. La cooperación sustituye a la competencia.

Conocimientos. En la administración tradicional, la calidad incorpora conocimientos aplicables únicamente a manufactura e ingeniería.

En su totalidad la calidad incorpora conocimientos aplicables a todas las disciplinas de la empresa. Todos los niveles de la administración y de la fuerza de trabajo deben aprender la nueva filosofía.

Sistemas de administración. En la administración tradicional, los gerentes supervisan departamentos, funciones o conjuntos de individuos. Las piezas no saben que son interdependientes, actúan como si ellos fueran el todo.

Se presentan problemas de calidad cuando las personas individualmente o los departamentos no hacen su mejor trabajo.

En el control de calidad total, los gerentes supervisan sistemas, procesos interdependientes y ejercitan un liderazgo gerencial a través de una administración participativa. Su papel es actuar como monitores, facilitadores e innovadores.

La calidad es el resultado de que juntos trabajen sistemas e individuos de la empresa. Las personas que trabajan en el sistema no pueden hacer más y mejor de lo que se les permita. La mayoría de los problemas se evitan; la mejora se promueve cuando las personas entienden su papel y tienen los conocimientos para maximizar su contribución a todo el sistema.

Sólo la gerencia puede crear un entorno que nutra una cultura orientada al equipo que se enfoque a la prevención de los problemas y a una mejora continua.

Sistema de premios. En la administración tradicional, la evaluación del desempeño, los reconocimientos y los sistemas de premios colocan a las personas en un entorno de competencia interna que refuerza el individualismo, en detrimento del trabajo en equipo.

En la calidad total, los sistemas de premios dan reconocimiento tanto a las contribuciones individuales como a las de equipo, y refuerzan la cooperación.

Papel de la agencia. Una vez que la organización ha encontrado la fórmula del éxito, resulta difícil cambiarla, es tarea de la gerencia, por lo tanto, mantener el statu quo evitando el cambio. En la calidad total, el entorno en el cual la empresa interactúa cambia de manera constante.

Si la organización sigue haciendo lo mismo que en el pasado, su desempeño futuro, en relación con la competencia se deteriorará.

La tarea de la gerencia es, entonces, aportar liderazgo para la mejora e innovación continuas, tanto en procesos como en sistemas, productos y servicios. El cambio externo es inevitable, pero se puede ir moldeando un futuro favorable.

Relaciones sindicato-gerencia. En la gerencia tradicional, es inevitable una relación de adversarios entre sindicatos y administración. La única área de negociación se presenta en los temas tradicionales como salarios, salud y seguridad.

En la calidad total, el sindicato se convierte en socio interesado en el éxito de la empresa. El potencial de asociación y colaboración es ilimitado, particularmente en áreas de educación, capacitación así como participación significativa de los empleados en la mejoría de los procesos.

Trabajo en equipo. En la gerencia tradicional, las estructuras de organización jerárquicas promueven la identificación con las funciones y tienen tendencia a crear competencia, conflicto y relaciones antagónicas entre las funciones.

En la calidad total, los mecanismos formales e informales fomentan y facilitan el trabajo en equipo y el desarrollo de equipos en toda la empresa.

Relaciones con los proveedores. En la gerencia tradicional, a los proveedores se les enfrenta entre sí para obtener el precio más bajo. Mientras más proveedores haya compitiendo entre sí, mejor será para la empresa cliente.

En calidad total, los proveedores están asociados con sus clientes; pretenden fomentar la innovación, reducir las variaciones en las características críticas, bajar los costos y mejorar la calidad. La reducción del número de proveedores y el establecimiento de relaciones a largo plazo ayuda a conseguir este objetivo.

Control. En la gerencia tradicional se consigue el control mediante inflexibles patrones de sensibilidad preestablecidos, regulados en el libro de reglas y procedimientos.

Las personas son clientes del libro, mismo que prescribe los comportamientos apropiados. En el control de calidad total, el control resulta de valores y creencias compartidas, así como del conocimiento de la misión, propósito y requerimiento de los clientes.

Clientes. En la gerencia tradicional, los clientes existen en el exterior de la empresa y bajo el dominio de la mercadotecnia y de las ventas. En el control de calidad total, todos dentro de la empresa son clientes de algún proveedor interno o externo.

Se pueden utilizar conceptos y herramientas de mercadotecnia para evaluar las necesidades internas de los clientes y comunicar las capacidades de los proveedores internos.

Responsabilidad. En la gerencia tradicional, la tarea del cliente es efectuar la planeación para los subordinados e inspeccionar el trabajo para asegurarse de que los planes se están siguiendo.

En calidad total, la tarea del gerente es administrar su propio proceso y relaciones con los demás dando, mediante la delegación de autoridad a los subordinados, la capacidad de hacer lo propio. El gerente debe ser un entrenador y facilitador, no un director.

Motivación. En la gerencia tradicional, la motivación se consigue mediante el control del fracaso y el castigo, no para contribuir con algo de valor a la empresa; tiene miedo de hacer algo que no le agrade a su supervisor o que no esté de acuerdo con las reglas de la empresa.

El sistema hace que los trabajadores se sientan como perdedores. En la calidad total, los gerentes aportan el liderazgo, y no una intervención abierta, en los procesos de sus subordinados, a quienes se considera como gentes del proceso, en lugar de especialistas funcionales.

Los empleados están motivados para efectuar contribuciones significativas en lo que ellos crean que pudiera ser causa importante, noble, de valor a la empresa y a la sociedad. El sistema permite que las personas se sientan como ganadores.

Competencia. Para la gerencia tradicional, la competencia es inevitable e inherente a la naturaleza humana.

En la calidad total, el comportamiento competitivo no es un estado natural; en vez de ello, el comportamiento competitivo busca mejorar los métodos para satisfacer al cliente, para eliminar el desperdicio de recursos no renovables o evitar dejar las generaciones futuras un planeta dañado, incapaz de sostener la vida humana.

Fuente: Apuntes de Operaciones II de la FCA de la UNAM

Publicado en Operaciones

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