Cambios propuestos por la reingeniería
En las organizaciones existen paradigmas, uno de los objetivos del profesional en administración es romper paradigmas, es decir, tiene que realizar cambios.
Sin duda, implantar la técnica del rediseño de los procesos, conlleva muchos cambios para los cuales se tiene que preparar a la organización para implementarlos. No se puede hablar de reingeniería si no se realizan los siguientes.
– Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
– Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional
– El papel del trabajador cambia de controlado a facultado
– La preparación para el oficio: de entrenamiento a educación
– El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividades a resultados
– Cambian los criterios de ascensos: de rendimiento a habilidad
– Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
– Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
– Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas
– Los ejecutivos cambian: de anotadores a líderes
Cuando se pretende aplicar la reingeniería, se requiere preparar a la organización para el cambio. La organización tiene que analizar el clima organizacional que tiene para identificar que existe y que no existe para establecer la nueva dinámica.
La reingeniería trabaja con equipos de proceso, que no son otra cosa que un conjunto de personas que se reúnen naturalmente para completar todo un trabajo.
De aquí que Hammer y Champy propongan que puede haber dos tipos de equipos de proceso: aquellos que se reúnen para un trabajo de rutina o recurrente, llamado equipo de caso, o aquellos que se reúnen para una tarea específica particular y luego que se logra el objetivo se desintegra, llamado equipo adhoc.
En la reingeniería no se concibe el trabajo en serie, éste es muy especializado y existe una repetición de la tarea. Cuando se rediseña no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo porque la línea de trabajo se desdibuja.
De hecho, los que realizan los procesos rediseñados se les denomina nuevos estructuradores de negocio, ya que tienen la característica de ser generalistas.
Hammer y Champy consideran que cuando en la reingeniería se confía a un equipo la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.
Esto es, se debe tener un equipo que esté facultado no sólo para realizar las tareas sino para la toma de decisiones.
Esto ha ido ganando aceptación en los círculos gerenciales conforme una cantidad mayor de organizaciones empiezan a implantar la participación de los empleados.
Si en una organización rediseñada tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
Se podría considerar que cuando se hace reingeniería se tiene que reflexionar otras cosas al contratar al personal, como el perfil del candidato, la descripción del puesto, pero además debe constatarse que se tiene iniciativa, autodisciplina y motivación.
Cuando se busca gente que trabaje en una organización rediseñada, no se solicita tanto gente que domine las tareas, sino personas que entiendan en qué consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente que sea capaz de crear el empleo que se le acomode.
“En los procesos rediseñados no se requiere que el trabajador siga reglas sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los empleados necesitan suficiente educación para discernir que es lo que deben hacer.”
“Cuando se rediseña un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales, individuos que antes hacían lo que se les ordenaba toman ahora decisiones por sí mismos.
El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comparten más bien como entrenadores. Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes que en la de sus jefes”.
En una organización tradicional se les paga por tiempo, pero en una rediseñada, por funciones terminadas y con calidad. Desaparece el pago de antigüedad, el pago por sólo presentarse, el alza del sueldo por cumplir otro año más laborando y la paga con base en la posición jerárquica.
Esto es, lo que sí existe es una contribución por el rendimiento y el rendimiento se mide por el valor creado; es decir, se le bonifica por el trabajo bien hecho, por el desempeño y se promueve por la habilidad. De hecho, se podría considerar en ciertos momentos que se aplica el Principio de Peter.
La reingeniería exige que los empleados crean profundamente que trabajen para sus clientes no para sus jefes y, por lo tanto, se tiene que cambiar los valores a través de la cultura organizacional. ¿Qué es lo que debe establecerse en la cultura organizacional?
Entre otras cosas, que los clientes son los que pagan los salarios, por lo que se debe buscar la satisfacción de los mismos; todo trabajo es esencial, pero el de cada uno es importante; no sólo hay que presentarse al trabajo sino por el valor que se crea al realizar el trabajo; la responsabilidad es de cada uno, aceptando la propiedad de los problemas y resolverlos; se pertenece a un equipo; o se fracasa juntos o se logran los objetivos juntos; el aprendizaje constante es indispensable.
Cuando se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples; oficios que eran simples se vuelven complejos.
Un jefe tradicional diseña el trabajo y lo asigna, supervisa, controla y verifica el trabajo. Un jefe en un rediseño, necesita fuertes destrezas, ya que el equipo lo hace todo.
Finalmente, con la reingeniería las organizaciones se vuelven planas, ya que se acercan a los ejecutivos, a los clientes.
En un ambiente rediseñado la cumplida ejecución del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a las tareas.
La unidad básica de la organización tradicional es el departamento funcional. La unidad básica de una organización rediseñada son los procesos y los equipos que lo ejecutan; la organización facilita la reingeniería.
Hammer y Champy proponen un diamante del sistema de negocios, que se encuentran vinculados entre sí: procesos de negocios (la forma en que se realiza el trabajo), los puestos y la estructura, el sistema de administración y medición y la cultura (lo que valoran los empleados y en lo que creen).
Fuente: Apuntes de Administración IV del FCA de la UNAM
