Liderazgo y valores

Para que el DO florezca, es importante que la alta gerencia – directores ejecutivos, consejos de administración, altos ejecutivos, incluyendo al ejecutivo de recursos humanos- y los consultores del DO asignen un valor elevado al desempeño individual del equipo y de la organización, así como a los valores orientados a las personas.

Como dice O’Toole, tal vez no exista una correlación necesaria, pero la gerencia puede elegir la opción de tratar de crear organizaciones que tengan objetivos tanto de rentabilidad como humanistas y de desarrollo.

Parece que en Estados Unidos se da una situación casi esquizofrénica, en la que algunos miembros de la alta gerencia se muestran muy atentos a esta dualidad de objetivos y se interesan en ella, y otros sólo se preocupan por los aspectos básicos y el precio de las acciones.

Como dice George Strauss, algunos ejecutivos tiene una mentalidad de «acuchillar y quemar«. Casi todos los consultores del DO, tienen una poderosa orientación hacia la efectividad organizacional, aunada a valores democráticos y humanistas.

En 1980, Richard Hackman y Greg Oldham veían a las organizaciones contemporáneas frente a una «encrucijada en el camino», tenían que elegir entre recorrer una de dos rutas.

En la ruta uno, los trabajos deberían ajustarse a las personas, con individuos responsables y equipos que tuvieran una considerable autonomía, en la que se consideraría a las organizaciones «como lugares en los que las personas madurarían y aprenderían cosas nuevas».

Además, «los aspectos de la motivación y la satisfacción del empleado se considerarían en forma explícita cuando se inventaran y se pusieran en práctica nuevas tecnologías y prácticas de trabajo. ..» En la ruta dos, «las consideraciones tecnológicas y de ingeniería dominarían la toma de decisiones acerca de cómo deben diseñarse los trabajos.

El desempeño en el trabajo y la productividad de la organización estarían estrechamente vigilados y controlados por los gerentes…» Además, «la conducta deseada en el trabajo se provocaría y se mantendría mediante el empleo extenso y sofisticado de recompensas intrínsecas».

Añaden, con sarcasmo, que en la ruta dos «la mayor parte de las organizaciones patrocinaría programas para ayudar a las personas a adaptarse a la vida en el trabajo, incluyendo procedimientos de lo más sofisticados para ayudar a los empleados ya sus familias a enfrentarse a los problemas del abuso del alcohol y las drogas». Cuando se publicó su libro, Hackman y Odham creían que muchas organizaciones estaban avanzando en forma vigorosa por la ruta dos yeso obviamente los inquietaba.

Es de esperar que hoy en día cada vez sea mayor el número de organizaciones que avanzan por la ruta uno. Pero lo cierto es que hay una encrucijada en el camino y que la gerencia, a menudo en forma inadvertida, hace una elección, en muchas decisiones grandes y pequeñas, acerca de qué ruta se debe recorrer.

El proceso del DO arraigará y florecerá en proporción directa con la ocurrencia frecuente del conjunto dual de valores del que habla O’ toole, o hasta que los altos ejecutivos decidan recorrer la ruta uno, como la describen Hackman y Oldham. Estas son decisiones que tienen un valor, pero deben ir unidas a habilidades firmes de liderazgo. Por habilidades firmes de liderazgo nos referimos a las nociones de Kotter de «establecer una dirección», «alinear a las personas» y «motivar e Inspirar».

Fuente: Apunte de Desarrollo Organizacional de la UNIDEG