Modelo de investigación-acción

Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO.

Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.

Los tres modelos describen las fases mediante las cuales se puede implantar un cambio planeado en una organización. Esto se puede lograr precedido por un estado preliminar (llámese descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de «cierre» (llámese recongelamiento o evaluación).

Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos ya que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del DO Mientras que los modelos de planeación y de investigación-acción son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.

El modelo de planeación y el de investigación-acción utilizan como herramienta primordial las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa.

Aun así, el modelo de investigación-acción hace mucho hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de manera clara una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no es garantía de que sea apropiadamente utilizado.

Algunos críticos del DO han descubierto varios problemas, a saber:

1. Algunos de los expertos en DO se han especializado en alguna técnica en particular hasta el punto de ignorar las otras. Algunas de las técnicas más utilizadas son la administración por objetivos y el grid gerencial (parrilla administrativa), la cual será explicada más adelante.

2. Algunos consultores en DO se especializan en actividades específicas.

3. Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero y en ocasiones las organizaciones no desean efectuar esa inversión.

4. A veces, los administradores de la empresa piensan que la investigación del diagnóstico no es necesaria, ya que suponen que conocen el problema y que esta etapa significa pérdida de tiempo y un gasto innecesario, lo cual provoca el fracaso del DO.

Fuente: Apunte de Desarrollo Organizacional de la UNIDEG