Philip B. Crosby
Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se enfocan a prevenir y evitar la inspección En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc., la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad.
Dicha fundación se basa en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un mercado cada vez más globalizado.
Crosby tiene el pensamiento de que la calidad es gratuita y debe suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con éstos logramos cero defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción.
Philip Crosby, propone un plan de catorce puntos:
1. Compromiso de la gerencia: El programa empieza obteniendo un compromiso de la gerencia con la mejora de la calidad, con énfasis de la necesidad de evitar defectos. El compromiso personal de la gerencia eleva la visibilidad del programa de mejoría de la calidad y fomenta la cooperación de todo el mundo.
2. Equipo de mejora de la calidad: se forma un equipo de mejora de la calidad con representantes de cada uno de los departamentos. El departamento se orienta al contenido y propósito del programa.
3. Medición de la calidad: la medición de la calidad para cada una de las actividades debe reunirse o establecerse para mostrar dónde es posible la mejora, dónde son necesarias acciones correctivas, y posteriormente documentar la mejora real.
4. Costo de la evaluación de la calidad: Cifras obtenidas sobre el costo de la calidad indican en que sitio será redituable la acción correctiva. Este paso da una medición, a nivel de toda la empresa, del desempeño de la administración de la calidad.
5. Concientización de la calidad: compartir con los empleados las mediciones de lo que está costando carecer de calidad. Este paso acostumbra a supervisores y empleados a hablar positivamente de la calidad y a modificar actitudes existentes.
6. Acción correctiva: conforme se anima a las personas a hablar sobre sus problemas, se ponen a la luz oportunidades de corrección, particularmente por los mismos trabajadores. Estos problemas deben presentarse a los gerentes y resolverse.
Conforme los empleados ven que sus problemas están siendo corregidos, adquirirán la costumbre de identificar problemas posteriores.
7. Establecer un comité específico o ad hoc para el programa de ceros defectos: Se seleccionan tres o cuatro miembros del equipo para investigar la idea de “cero defectos” y las maneras de implementar dicho programa.
No se trata de implementar un programa de motivación, sino de un programa para comunicar el significado de “cero defectos” y la idea de hacerlos bien desde la primera vez.
8. Capacitación de supervisores: todos los gerentes deben comprender los pasos lo suficientemente bien para poderlos explicar a su personal. La capacitación ayuda a los supervisores a comprender los programas y a darse cuenta de su valor por sí mismos.
9. Día de cero defectos: el establecimiento de cero defectos como estándar de desempeño de la empresa deberá realizarse un día en particular, de manera que todos lo comprendan de la misma manera. Da énfasis y resulta un poderoso recordatorio.
10. Establecimiento de metas: cada supervisor deberá establecer metas específicas y medibles.
11. Eliminación de la causa de errores: en un formulario simple de una página, se pide a las personas que describan cualquier problema que les impida llevar a cabo un trabajo libre de errores.
El grupo funcional apropiado desarrolla la respuesta. Los problemas deberán ser atendidos con rapidez. Los trabajadores necesitan convencerse de que los problemas serán escuchados y desarrolla confianza en la gerencia.
12. Reconocimiento: establecer programas de premios para reconocer a quienes cumplan con sus metas, o que llevan a cabo acciones extraordinarias. Los premios no deben ser monetarios; lo importante es el reconocimiento. Las personas aprecian que se reconozca su desempeño, lo que incrementa el apoyo al programa.
13. Consejos de calidad: los profesionales de la calidad y los directores de equipos se reunirán periódicamente para analizar y determinar las acciones necesarias para actualizar y mejorar el programa de calidad.
14. Hacerlo todo de nuevo: El programa típico toma de un año a dieciocho meses. Los cambios en organización requieren nuevos esfuerzos de organización. La calidad deberá quedar encarnada en la organización.
Fuente: Apuntes de Operaciones II de la FCA de la UNAM
