Reuniones de confrontación

La reunión de confrontación es una herramienta desafiada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como «blancos» o «centros de huracán» que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser provocativos o reactivo.

El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mineras que el conflicto reactivo la perjudica.

De hecho, al término conflicto siempre se lo relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo, etcétera, como por ejemplo cuando la organización presenta «inexplicables» porcentajes de ausentismo, problemas intergrupales, malos entendidos, etcétera. En estos casos es conveniente «provocar» el conflicto para que se puedan «ventilar» las situaciones que lo provocaron y sus posibles soluciones.

Existe un concepto interesante llamado «pirámide de los conflictos» que representa lo importante que es para la empresa solucionar oportunamente un conflicto.

También el «efecto iceberg» explica esa situación:

El «Titanic«, considerado un trasatlántico que nunca se hundiría, en su primer viaje se incrustó contra una montaña de hielo a la cual los comandantes de la nave le atribuyeron menores proporciones de las que realmente tenía. ¿Qué había sucedido? La parte del iceberg que se podía ver era pequeña, pero la porción sumergida era inconmensurablemente mayor: ¡Eso es lo que sucede al aflorar un conflicto!

La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que pueden ser de pequeñas proporciones, pero aquello que «no se ve» y que es la causa real del problema, puede ser de enormes proporciones, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor propio, etcétera.

La intervención emoción puede ser utilizada por única vez, pero por lo general se la emplea cuando la organización se encuentra en estado de tensión provocado por un «vacío» de comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización, o cuando se sustituye a algún prominente administrador de la misma.

El modelo original sólo contempla involucrar al personal del área administrativa y profesional, aunque en la práctica también se involucra -y con éxito- a técnicos, personal de nivel medio y trabajadores de línea.

¿Cuáles han sido los resultados obtenidos?

Con frecuencia, las reuniones de confrontación son complementadas con otras intervenciones tales como los ensayos o encuestas de retroalimentación, ya comentadas con anterioridad. Aunque ha sido difícil determinar resultados específicos. Beckhard cita ejemplos de diferentes organizaciones tales como empresas manufactureras de productos alimenticios, empresas manufactureras de productos militares y hoteles de Estados Unidos que las han utilizado exitosamente.

Existen ocasiones en que es necesario «perdonar» a alguno de los protagonistas de la reunión de confrontación que permita el diálogo para encontrar una solución más efectiva. Sin embargo, ciertos prejuicios culturales obstaculizan ese otorgamiento, dado que se considera que es la otra persona quien debe concederlo, ya que cada uno piensa «por qué debo ser yo», «que sea el otro el que perdone», «no fue mi culpa», etcétera.

Sin embargo, existen pruebas fehacientes de que el perdón libera más a quien lo otorga, pues se desprende de la «pesada carga» que significa mantenerse en estado de alerta y a la defensiva debido a la situación que priva con la otra persona.

Existen varias etapas para llegar a ese perdón que se puede conceder:

1. Negación: En esta fase no se admite la ofensa. Se quiere creer que no está pasando, que hay un error o una mala interpretación, pero que al fin y al cabo no ha sido nada. Sin embargo, a pesar de toda posible justificación racional, la herida aflora a través de las emociones, lo cual inhibe la apertura y el afecto hacia el ofensor e impide asumir una conducta positiva.

2. Ira: La falta cometida ya es evidente y la reacción es culpar al otro por los daños ocasionados. El ofendido está convencido de que el responsable de su sufrimiento rebosa de egoísmo y de falta de consideración y delicadeza, y que su ambición, su inconciencia, su falta de humanidad o de madurez o de inteligencia, son la causa de todos los problemas.

3. Regateo: En esta etapa, se determinan las condiciones que deben ser satisfechas antes de otorgar el perdón. Es decir, se considera la posibilidad de perdonar, siempre y cuando se cumplan ciertas condiciones. Por ejemplo: «te perdono siempre y cuando sufras por lo que me hiciste ayer en la oficina o repares el daño cometido».

4. Depresión: En esta etapa, el ofendido da un giro y se culpa a sí mismo por admitir o permitir que una herida provocada por un recelo o un resentimiento lo destruya. ¡La ira se dirige ahora hacia el interior de sí mismo!.

Se culpa de haber permitido la ofensa, pues al mirar al pasado ve la oportunidad u oportunidades que desperdició y desearían no haberlo hecho. Por ejemplo, es común pensar «si me hubiera percatado de ello antes… o si yo no hubiera dicho tal cosa, o si yo hubiera puesto un límite», etcétera.

Si esta etapa no se supera, se puede caer en un círculo vicioso de autodestrucción, de autoflagelaciones patógenas, es decir, que la lógica inconsciente indica que además de cometer un error contra sí mismo, ahora hay que pagar por ello.

5. Aceptación: Finalmente, en esta etapa al ofendido se dispone a crecer a partir de la herida. Ello se debe a que encuentra una posición emocional y mental más flexible para aceptar, aprender a vivir y convivir con la situación dolorosa y responder a ella de la manera más constructiva posible. Se decide a aprovechar el dolor para aprender algo a partir de él, para crecer y desarrollar alguna potencialidad que había estado «dormida», como podría ser la humildad generada por la conciencia de nuestra fragilidad o la forma futura de enfrentar situaciones de manera más consiste y responsable. Al llegar a esta etapa se alcanza una verdadera liberación interna.

Las etapas del perdón son entonces:

– Negación.
– Ira.
– Regateo.
– Depresión.
– Aceptación.

Esta herramienta de confrontación como intervención requiere de una investigación más profunda para estar verdaderamente seguros de su eficacia. Puede generar resultados positivos si el consultor es hábil y si realmente los protagonistas de ella tienen el firme deseo de solucionar los problemas o malas interpretaciones existentes.

Sin embargo, se deben satisfacer algunos requisitos importantes para que una reunión de confrontación sea realmente productiva y son:

– Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas dela reunión.

– Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas. Esto es, que en la reunión se deben ignorar las jerarquías y dialogar todos en un mismo nivel. Para aceptar esta situación se requiere gran madurez de los protagonistas.

– Motivación positiva general, es decir, que los protagonistas de la reunión deben adoptar una actitud de ganar-ganar en la cual se enfoque al conflicto desde un punto de vista preactivo.

El consultor debe considerar estos requisitos y manejarlos hábilmente para lograr óptimos resultados.

Fuente: Apunte de Desarrollo Organizacional de la UNIDEG