Las teorías del proceso de la motivación

Se centran en explicar y predecir el comportamiento basado en las necesidades de las personas.

Se dividen en:

a. La teoría de la equidad propone que los empleados se sienten motivados cuando perciben que hay igualdad entre lo que aportan y lo que obtienen.

Recurrir a esta teoría en la práctica puede resultar difícil, pues el director no siempre sabe cuál es la forma de pensar de sus subordinados ni cuál es su punto de vista sobre su aportación y los resultados que obtienen.

Con todo, esta teoría ofrece algunas recomendaciones generales que son de utilidad:

Primera, los administradores deben ser conscientes de que la sensación de equidad se basa en la percepción, misma que puede o no ser correcta.

Es posible que el director genere equidad o inequidad. Algunos líderes muestran favoritismo por algunos subordinados a los que dan trato especial; otros no. Así que lo más recomendable es no mostrar favoritismo.

Segunda, Las recompensas deben ser equitativas. Cuando los empleados perciben que no los tratan con justicia, pueden generarse problemas de moral y desempeño.

Los subordinados que tienen el mismo nivel de desempeño deben recibir recompensas equiparables. Los que producen menos, deben recibir menos.

Tercera. Debe recompensarse el desempeño elevado, pero los empleados deben entender qué aportes necesitan hacer para alcanzar ciertos resultados. Cuando se emplean incentivos debe haber normas claras en las que se especifiquen con precisión los requisitos para conseguirlos.

El director debe poder informar con objetividad a los empleados por qué una persona obtuvo un aumento por meritos mayor del que consiguió otro.

b. La teoría de las expectativas propone que los empleados se sienten motivados cuando creen que pueden realizar la tarea y que una vez ejecutada recibirán una recompensa que justificará el esfuerzo empleado en su realización.

Para que la teoría se traduzca en motivación, el director debe propiciar las siguientes condiciones:

Primera, definir con claridad los objetivos y el desempeño necesario para lograrlos.
Segunda, ligar el desempeño con recompensas. El desempeño elevado debe recompensarse. Cuando un empleado trabaja con mayor ahínco y produce más que otros y no es recompensado, quizás disminuya su productividad.
Tercera, Asegurarse de que las recompensas sean valiosas para el empleado. Los directivos deben tratar a los empleados como individuos.

Fomentar buenas relaciones humanas como elemento desarrollador de los empleados. Cuarta, Asegurarse de los empleados confíen en que el director hará lo que dice.

Por ejemplo, los empleados deben confiar en que les dará un aumento salarial de acuerdo con sus méritos si trabajan duro. Para que le crean, el líder deberá ser consecuente y demostrarles que sus palabras se convierten en hechos.

Quinta, Recurrir al efecto “Pigmalion” para aumentar las expectativas. Si sus expectativas son altas, pueden dar por resultado en los seguidores una predicción que se cumple por sí misma. Así, cuanto más aumente el nivel de expectativas, más se elevará el desempeño.

Fuente: Apuntes de Administración V de la FCA de la UNAM

Publicado en Administración avanzada

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