Caso de aplicación de la reingeniería
En México, varias organizaciones han aplicado la reingeniería, tal es el caso del Banco Bital, hoy conocido como HSBC. Haré un poco de historia para conocer a la organización; sin embargo, en lo que quisiera hacer más énfasis es en la metodología que utilizaron para implantar la reingeniería.
HSBC, antes Bital y antes de ello Banco Internacional, tenía una larga historia de retos y cambios. Fue fundado en 1941 como banco de depósito y ahorro. Después de cuatro años contaba con una oficina matriz y tres sucursales, lo que lo colocaba como el tercer banco de depósito en el Distrito Federal.
En 1972, se convirtió formalmente en banca mixta, cuando el gobierno federal, a través de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, adquirió el 50.25% de las acciones. Un año más tarde, cuando el banco adquirió una posición accionaria mayoritaria en nueve bancos y una menor participación en otras dos instituciones, se constituyó el Grupo Financiero Internacional.
Como resultado de lo anterior, el Grupo logró una mayor presencia de mercado con 128 oficinas en todo el país.
La nacionalización de la banca privada en 1982 no afectó la estructura de capital del banco, ya que desde hacia diez años venía operando como banca mixta y la participación de los accionistas privados no excedía, individualmente, del 1%. En 1983, dejó de operar como Sociedad Anónima y se transformó en Sociedad Nacional de Crédito.
Debido a la propiedad que ejercía el Gobierno Federal sobre el banco desde 1972, éste se burocratizó y perdió personalidad. Los empleados estaban muy desmotivados porque se creaban continuamente expectativas que después no eran cumplidas por la dirección del banco.
Posteriormente, en 1992, Grupo Prime consigue la adjudicación del último de los bancos que se vendieron: Banco Internacional.
El Grupo Prime se encontró con un banco con 315 sucursales operadas por 12,100 empleados, de los cuales solamente 20 sucursales tenían el soporte en línea necesario para la operación debido a que su software era tan deficiente que provocaba que su sistema utilizara el 13% de su capacidad, lo que ocasionaba que su eficiencia fuera baja; según sus reportes, en 1992, cometían 240,000 errores al mes con una base de 350,000 clientes.
El banco era sumamente ineficiente, el 70% de la gente se dedicaba a funciones administrativas, mientras que sólo el 30% restante realizaba funciones relacionadas directamente con el cliente. En fin, todo en la organización parecía no cumplir con sus objetivos.
Ante esta situación, el reto y la visión de los nuevos empresarios consistieron en tratar de crear el mejor banco para el cliente. Las primeras medidas tomadas en el banco se orientaron a cambiar la apariencia externa de las sucursales y a tratar de homogeneizar el servicio manejando en todas las sucursales el mismo sistema.
Posteriormente, se tomó la decisión de utilizar la metodología de la reingeniería.
La auditoría de clientes externos establece el rumbo, su resultado da vida a las variables críticas externas, aquellas que nacen del mundo externo en forma de percepciones que definen la posición del producto o servicio en el mercado, en forma de expectativas expresadas como necesidades insatisfechas del cliente externo y en forma de ofertas de la competencia (mejores prácticas nacionales e internacionales).
Las variables críticas externas e internas se concretaron en la definición de los procesos, las políticas comerciales y las actitudes que permitirían a la organización ser competitiva, al ser motivo del que los clientes prefirieran el servicio que se les otorgara.
En HSBC, algunas de las variables críticas externas e internas que de forma general dieron rumbo en un inicio a los procesos de cambio eran respuesta a estándares de servicio, innovación, rapidez, centralización de la operación, descentralización de la información, garantías y multifuncionalidad.
Otra herramienta que se utilizó en un inicio fue el Benchmarking. HSBC (como Bital) contrató a IBM para que realizara un análisis referencial de los mejores bancos de Estados Unidos, Europa y Sudamérica y encontró en Europa al Banco Comercial Portugués (BCP), un banco líder que le serviría de modelo, puesto que tenía una estrategia similar a la que Bital deseaba implantar.
La primera etapa del cambio se enfocó al análisis de los procesos. Se quiso evitar que se repitiera la historia en la que a veces se cae de cuatro personas llamadas Todos, Alguno, Alguien y Nadie: Había un trabajo importante que hacer y se le pidió a Todos que lo hicieran.
Todos estaban seguros que alguno lo haría. Alguien se enojó por eso, ya que era un trabajo de Todos.
Fuente: Apuntes de Administración IV del FCA de la UNAM
