¿Cómo hicieron el cambio de reingeniería?
Se comunicó a la organización que venían cambios dramáticos y radicales. La metodología utilizada fue la siguiente: se realizó una auditoria de clientes, la lógica era sencilla, no se podía iniciar un proceso de cambio sin saber a dónde se quería llegar y de los clientes debía salir la definición de objetivos y metas.
La auditoría de clientes definió qué cambiar y a qué cambiar. Dio el rumbo y el camino que permitiría ser competitivos en términos nacionales e internacionales.
Dio el estado de la calidad de los servicios otorgados a los clientes externos por los clientes internos y por los proveedores (internos y externos); permitió descubrir expectativas, áreas de valor agregado, necesidades insatisfechas y oportunidades de mejora.
La auditoría de clientes externos establece el rumbo, su resultado da vida a las variables críticas externas, aquellas que nacen del mundo externo en forma de percepciones que definen la posición del producto o servicio en el mercado, en forma de expectativas expresadas como necesidades insatisfechas del cliente externo y en forma de ofertas de la competencia (mejores prácticas nacionales e internacionales).
Las variables críticas externas e internas se concretaron en la definición de los procesos, las políticas comerciales y las actitudes que permitirían a la organización ser competitiva, al ser motivo del que los clientes prefirieran el servicio que se les otorgara.
En HSBC, algunas de las variables críticas externas e internas que de forma general dieron rumbo en un inicio a los procesos de cambio eran respuesta a estándares de servicio, innovación, rapidez, centralización de la operación, descentralización de la información, garantías y multifuncionalidad.
Otra herramienta que se utilizó en un inicio fue el Benchmarking. HSBC (como Bital) contrató a IBM para que realizara un análisis referencial de los mejores bancos de Estados Unidos, Europa y Sudamérica y encontró en Europa al Banco Comercial Portugués (BCP), un banco líder que le serviría de modelo, puesto que tenía una estrategia similar a la que Bital deseaba implantar.
La primera etapa del cambio se enfocó al análisis de los procesos. Se quiso evitar que se repitiera la historia en la que a veces se cae de cuatro personas llamadas Todos, Alguno, Alguien y Nadie: Había un trabajo importante que hacer y se le pidió a Todos que lo hicieran.
Todos estaban seguros que alguno lo haría. Alguien se enojó por eso, ya que era un trabajo de Todos. Todos pensaron que Alguien lo podía hacer pero Ninguno pensó que Todos no lo iban a hacer. Al final, Todos le echaron la culpa a
Alguien cuando Nadie hizo lo que Alguno hubiera podido hacer obtenida, comentado las relaciones cliente-proveedor tanto externas como internas.
Basándose en el objetivo del proyecto o del proceso (variables críticas) se diseñaban los medidores; por ejemplo, si se trataba de reducir el tiempo de todo un proceso, se media el tiempo que se tardaba cada actividad en cada etapa del mismo; si se trataba de reducir costos, se medían los costos agregados a cada punto del proceso, etcétera.
Se implantaron esos medidores el tiempo necesario para tomar (vivir) una fotografía fiel del proceso, validando cuantitativamente los datos obtenidos en el levantamiento “hablado” del proceso. En este paso, el que medía era ajeno al proceso, pues se esperaba que el proceso se realizara normalmente sin interferencias extraordinarias a la labor diaria.
Se identificaban los costos de no-calidad obvios (siempre en función del objetivo del proyecto o proceso), lo que permitía obtener los convenios Cliente-Proveedor Básicos. Finalmente, se enumeraban las mejoras que en esta etapa de análisis ya se veían claras.
Una herramienta muy importante para lograr mantener el avance en los proyectos fue la cascada de compromisos, que era un flujo que documentaba los compromisos a que se llegaban en la presentación de la fotografía y en las eventuales juntas de trabajo que de ella se generaban (debía de estar por todos los involucrados aceptada, haciéndolo patente con su firma).
Era la herramienta de seguimiento para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto (que generalmente era el rediseño de los procesos o creación de los mismos).
De esta manera, en la cascada de compromisos eran materializados los procedimientos de avance que se clasificaban en cinco tipos: precisar, enseñar, medir, premiar y castigar.
Precisar al indicar exactamente lo que se espera de la gente con el impacto, los objetivos y las políticas, con base en las variables críticas.
Enseñar al mostrar a la gente su trabajo como parte de un proceso para satisfacer un objetivo de cara a las necesidades de los clientes externos e internos.
Medir al comparar de forma gráfica cada compromiso y su fecha de realización, con los objetivos parciales y finales, en términos de calidad y oportunidad.
Premiar y castigar al ser presentada la cascada calificada al equipo de trabajo, distinguiéndose quién hizo su trabajo del que no, y asociando el costo de no-calidad a los incumplimientos.
Fuente: Apuntes de Administración IV del FCA de la UNAM
