De grupo de trabajo a equipo de trabajo
Desarrollar a un grupo de trabajo hasta convertirlo en un equipo de trabajo representa, como ya se apuntó, la segunda gran función del gerente. Este desarrollo no se logra en un solo paso, de hecho se pueden distinguir cinco posibles niveles de desempeño. La figura 1.6 representa La “curva de desempeño del equipo” propuesta por Katzenbach21. En ella este autor distingue cinco niveles de desempeño:
Grupo de trabajo
Grupo para el cual no hay una necesidad de desempeño adicional importante u oportunidad que requeriría que se convirtiera en un equipo. Los miembros interactúan principalmente para compartir información, mejores prácticas o perspectivas y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad. Más allá de eso, no existe un auténtico propósito común, metas de desempeño adicionales, o productos del trabajo conjuntos que requieran una propuesta de equipo o responsabilidad mutua.
1. Seudoequipo. Grupo para el cual podría existir una necesidad u oportunidad de desempeño adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeño colectivo ni tampoco ha intentado hacerlo. No tiene interés en desarrollar un propósito común o un conjunto de metas de desempeño, aunque suele llamarse a sí mismo equipo. Los seudoequipos son los más débiles de todos los grupos en términos de la repercusión del desempeño. Casi siempre contribuyen menos a las necesidades de desempeño de la organización que los grupos de trabajo, debido a que sus interacciones disminuyen el desempeño individual de cada uno de los miembros sin producir ningún beneficio conjunto. En los seudoequipos la suma del total es inferior al potencial de las partes individuales.
2. Equipo potencial. Conjunto para el que existe una necesidad de desempeño adicional importante y que realmente intenta mejorar su repercusión de desempeño. Sin embargo, por lo general requiere más claridad de propósitos, metas o productos de trabajo y más disciplina para elaborar una propuesta común. Aún no ha determinado la responsabilidad colectiva. En las organizaciones abundan los equipos potenciales. Como lo demuestra la curva de desempeño cuando una propuesta tiene sentido, la repercusión sobre el desempeño puede ser significativa. Creemos que la ventaja de desempeño más pronunciada se encuentra entre el equipo potencial y el verdadero equipo, pero vale la pena buscar cualquier movimiento ascendente en la pendiente.
3. Verdadero equipo. Personas con habilidades complementarias que están igualmente comprometidas con un propósito, metas y propuesta de trabajo comunes por los que se sienten mutuamente responsables.
4. Equipo de alto desempeño. Conjunto de individuos que cumple y excede todas las condiciones de los verdaderos equipos toda vez que reúne a miembros que también están profundamente comprometidos con el crecimiento y desarrollo tanto de la organización a la que pertenecen como al correspondiente a cada uno de sus integrantes.
Por lo general, este nivel de compromiso trasciende al equipo, supera en rendimiento a todos los equipos parecidos y rebasa en desempeño todas las expectativas razonables de sus integrantes. Es un instrumento poderoso y un modelo excelente para todos los verdaderos equipos y potenciales.
Fuente: Apuntes de Administración V de la FCA de la UNAM
