El diagnóstico: un punto de partida insoslayable
¿Deja que desear la calidad del servicio porque los errores van acumulándose a lo largo de toda la cadena? ¿Se atiene siempre a lo prometido en lo referente a servicios?
La calidad, ¿queda en gran medida en manos del responsable de primera linea, el gerente de la tienda, el repartidor o el técnico de reparaciones? ¿Varía la calidad de un sitio a otro? ¿Por qué? Nuestros competidores ¿están alcanzando nuestro nivel de calidad? ¿Cómo? Estas son algunas de las preguntas a las que hay que responder para emitir un buen diagnóstico sobre la calidad del servicio.
Desconfie de los instrumentos que utiliza para emitir su diagnóstico. La mayor parte de los bancos no preguntan directamente a sus clientes cuál es su nivel de satisfacción.
Siguen atentamente el número de cuentas cerradas, así como el nivel de actividad de sus cuentas abiertas. Desgraciadamente, ninguno de esos dos indicadores les dirán jamás por qué se cierra o no se mueve una cuenta.
El diagnóstico es la piedra angular de todo programa de calidad. El diagnóstico le indicará si debe usted lanzarse a una caza de errores para tratar de alcanzar el cero defectos o si debe usted revisar totalmente su estrategia de calidad.
Un diagnóstico de este tipo es siempre más difícil de emitir para la empresa número uno del sector que para las demás. El número uno tiende siempre a dormirse sobre los laureles, a creer que ya ha ganado la partida.
Por falta de vigilancia, la calidad de su servicio va, poco a poco, degradándose de manera alarmante. El número uno suele necesitar que se produzcan más señales de alarma que las que ponen en movimiento a los demás, porque sus ventas descienden con cierto retraso respecto a la baja de calidad del servicio.
Además, su buena imagen le perjudica. Le sirve para ocultar ciertos defectos. El cliente le perdona más cosas (después de todo se trata del número uno y, por consiguiente, del mejor) hasta el día en que, muchas veces por casualidad, el cliente se dirige a otra empresa dispuesta a todo para conservarlo.
El cliente descubre entonces que hay un servicio mejor en el mercado y, sin duda…, más barato. Además, la posición de líder puede suponer una desventaja.
Son muchos los clientes que no se fían del líder, que tienen prejuicios respecto a su arrogancia y prefieren dirigirse a alguien que, a priori, los necesite más.
Los japoneses han sacado partido con frecuencia de esas actitudes. Penetrando el mercado por su parte baja, van dotando a sus productos de un número cada vez mayor de servicios, pellizcando al mismo tiempo parte de la porción de mercado de sus competidores nacionales, para arrebatarles finalmente el mercado con una calidad superior de producto y de servicio.
Fuente: Apunte de la materia de Comercialización de la UNIDEG.
