Evaluación de funciones

“Se dice que la evaluación gerencial, es el talón de Aquiles de la integración gerencial, pero probablemente sea la clave central de la propia administración.”

Es la base para determinar quién tiene posibilidades de promoción a un puesto más alto.

También es importante para el desarrollo administrativo, por que si no se conocen las cualidades y debilidades de un director, gerente o jefe, es difícil determinar si los esfuerzos de desarrollo están encaminados en la dirección correcta.

La evaluación es, o debe ser, una parte integral de un sistema de administración.

Conocer que tan bien planea, organiza, integra, dirige y controla cada una de las personas que tienen a su cargo a otras dentro de la organización, es, en realidad, la única forma de asegurarse de que quienes ocupan puestos de liderazgo administren con eficacia.

Para que un negocio, una dependencia gubernamental, una organización de caridad o incluso una universidad logren sus metas con eficacia y eficiencia, se deben encontrar y poner en práctica formas para medir con exactitud el desempeño de los directores, gerentes, jefes y todo aquél individuo con posición de liderazgo.

La evaluación debe medir tanto el desempeño en el cumplimiento de las metas y los planes como el desempeño como administradores. Nadie quiere a una persona que parezca desempeñar correctamente su papel como director o gerente, pero que no pueda presentar un buen historial de obtención de utilidades, de mercadotecnia, de contraloría o cualquiera que sea área de responsabilidad.

En la evaluación de desempeño, los sistemas para evaluar con metas verificables y preseleccionadas tienen un valor extraordinario.

Con una planeación coherente, integrada y comprendida, diseñada para lograr objetivos específicos, es probable que los mejores criterios de desempeño gerencial se relacionen con:

– La capacidad de establecer metas de un modo inteligente.
– Planear programas que lograrán esas metas.
– Tener éxito al ponerlos en práctica.

Con frecuencia, quienes han operado bajo este sistema afirman que estos criterios son insuficientes toda vez que al realizar cualquier evaluación se toma en cuenta el factor suerte u otro tipo de factores fuera de control del administrador.

Esto trae como consecuencia, casos en que los ejecutivos que logran resultados por mera suerte reciben ascensos, mientras que a otros, que no alcanzan los resultados esperados, debido a factores fuera de su control, se les responsabiliza por los fracasos.

Por lo tanto, la evaluación con objetivos verificables debe ser complementada con otros factores para garantizar una evaluación más objetiva y justa.

Así, el sistema de medir el desempeño a partir de objetivos preestablecidos se debe complementar con la evaluación del director o gerente como tal, toda vez que también realizan tareas no gerenciales, las cuales no se pueden pasar por alto.

El propósito principal por el que se contrata a los gerentes y a partir del cual se deben medir, es su desempeño como tales, es decir, se les debe evaluar con base en que tan bien comprenden y realizan las funciones administrativas de planeación, organización, integración personal, dirección y control.

Los estándares a utilizar en esta área son los principios fundamentales de la administración.

Una tendencia reciente es la retroalimentación de 360 grados, procedimiento que se sirve de varios evaluadores, entre ellos el interesado para que se conozcan mejor las fuerzas y debilidades y para guiar el desarrollo.

El grupo puede estar formado por supervisores, compañeros de trabajo, clientes y el individuo, lográndose así combinar varias perspectivas.

Una cuestión esencial que es necesario explicar respecto a la evaluación68 es la de las clasificaciones, la forma en que se redactan los registros de la evaluación y de otros materiales.

Los criterios de evaluación deben cumplir los siguientes requisitos:

– Validez. Deben estar relacionados con el comportamiento observado en el desempeño de las funciones.

– Fiabilidad. Las calificaciones realizadas por distintos evaluadores deben ser comparables (es decir, deben ofrecer resultados muy parecidos), al igual que también debe existir una correspondencia de las distintas clasificaciones realizadas por un mismo evaluador en distintos momentos.

– Relevancia. El comportamiento o las cualidades a evaluar deben ser relevantes para desempeñar correctamente el puesto de trabajo.

– Discriminación. Las evaluaciones deben discriminar con precisión entre los individuos que tienen un rendimiento superior, igual o inferior a la media.

– Exhaustividad. Las evaluaciones deben cubrir todos los aspectos relevantes del comportamiento.

– Mensurabilidad. Algunos factores, como lealtad o el sentido del humor, pueden tener distinto significado en función de quién los interpreta. Hay que definir criterios que sean medibles de forma objetiva.

– Accesibilidad. Cualquier objetivo debe ser alcanzable.

Fuente: Apuntes de Administración V de la FCA de la UNAM