Fases del proceso del conflicto
EL proceso del conflicto ocurre en cuatro fases identificables:
Fase I: Oposición potencial
El primer paso es la presencia de condiciones que crean oportunidades para que estos se presenten. No necesitan conducir directamente al comportamiento, pero se requiere una de estas condiciones o factores para que surjan los conflictos.
Tales factores pueden referirse a cosas como pautas de comunicación, estructura organizacional y valores personales, además de la insuficiencia de recursos, amenazas de redundancias y reemplazo, y antecedentes de conflictos.
– Comunicación: Diversos problemas surgen por dificultades semánticas, malas interpretaciones y “ruido” en los canales de comunicación. Es posible que las personas y los grupos tengan diferentes objetivos, metas, valores e ideologías que no hayan sido comunicados con precisión.
La mala comunicación no es la causa de todos los conflictos, aunque hay muchas evidencias de que los problemas en el proceso de comunicación retardan la colaboración y fomentan los malos entendidos.
Realmente, los problemas en la comunicación son causa y consecuencia de conflictos entre organizaciones y dentro de ellas.
– Estructura: la estructura se refiere a la interrelación formal de la organización, como tamaño, grado de especialización y estandarización de las tareas asignadas a los miembros de los grupos; heterogeneidad de estos; estilos de liderazgo; sistemas de recompensa, y grado de dependencia entre grupos.
Por tanto, el cambio en el estilo de liderazgo de democrático a autocrático o de imparcial a parcial puede provocar conflictos entre organizaciones y grupos.
La estructura organizacional también se relaciona con el espacio y la especialización de las organizaciones que actúan como fuerzas que estimulan los conflictos.
Cuanto más grande sea el grupo, departamento o sección y más especializadas sean sus actividades, mayor será la probabilidad de que tengan conflictos con otros.
El potencial de conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo tienen pocas habilidades, una larga inversión en su compañía y se sienten amenazados.
– Variables de diferencia individuales: Las evidencias sugieren que algunos tipos de personalidad, por ejemplo, los individuos que son demasiado autoritarios, dogmáticos y que parecen tener muy poca autoestima, conducen a posibles conflictos.
Además, es probable que las personas con sistemas de valores diferentes, por ejemplo, quienes están a favor de la igualdad sobre la equidad en la distribución de retribuciones, choquen entre sí.
Fase II. Percepción y personalización
Los antecedentes ocasionan conflictos sólo cuando una o más partes se ven afectadas y están al tanto de los conflictos.
Sin embargo, el que los conflictos se perciban no necesariamente significa que sean personalizados. Las personas pueden ser conscientes de sus desacuerdos con los compañeros de trabajo; sin embargo, esta situación no las hace sentir tensas o ansiosas ni influye en su comportamiento hacia sus compañeros.
La esencia del conflicto es el grado en el que éste se experimenta, cuando las personas se involucran emocionalmente y las partes se sienten ansiosas, tensas u hostiles. Es relativamente fácil detectar los conflictos porque estos son “afectivos”.
Fase III : Comportamiento
En esta fase, las personas realizan actos que frustran el logro de las metas de otras personas. Tales actos pueden ser arbitrarios; es decir, es posible que exista la intención consciente de afectar al otro. El conflicto se vuelve abierto, observable.
Los conflictos abiertos abarcan una amplia gama de comportamientos, desde formas sutiles, indirectas y muy controladas de interferencia hasta las pugnas directas, agresivas, violentas y fuera de control.
Este comportamiento incluye desde conductas negativas en las asambleas hasta destrucción e incendios premeditados. Tal comportamiento conflictivo puede permanecer a un nivel bajo durante un lapso prolongado o intensificarse de manera repentina.
– Competencia: Cuando una de las partes trata de lograr determinados objetivos, sin importar los efectos que esto tenga en las partes en conflicto, es decir, compite por dominar.
Tales pugnas por ganar o perder recurren a la autoridad formal de una superior común como fuerza dominante y las partes en conflicto usan su propia base de poder para adjudicarse el triunfo.
– Colaboración: Se presenta cuando las partes en conflicto en verdad procuran satisfacer plenamente las necesidades de los demás, la cooperación y la búsqueda de resultados mutuamente benéficos.
El comportamiento de las partes pretende resolver el problema y aclarar las diferencias más que conciliar los distintos puntos de vista.
Por lo general los participantes consideran una amplia variedad de opciones: las semejanzas y diferencias de opinión se enfocan con más claridad y las causas o diferencias se hacen extremadamente evidentes.
– Huída: Es posible que una de las partes del conflicto reconozca que éste existe, pero que se aleje o niegue. El resultado es la indiferencia o el deseo de evadir la demostración evidente de una desavenencia.
Tal vez las partes opten por el distanciamiento físico y mantener un territorio distinto de los demás. Si no es posible o deseable el distanciamiento, quizás las partes nieguen sus diferencias.
– Adaptación: Cuando las partes buscan tranquilizar a sus oponentes, es posible que estén dispuestas a poner sus intereses por encima de ellas mismas.
Para mantener la relación, una de las partes está dispuesta a sacrificar sus propios intereses o a ceder. Esto no se debe tomar necesariamente como una señal de debilidad, ni como una apariencia.
– Compromiso: Cuando las partes en conflicto deben dar algo, se produce una división y se establece un compromiso en el que no hay un ganador, o perdedor evidentemente.
Fase IV. Resultados
El comportamiento de conflicto abierto y los intentos por manejar satisfactoriamente los conflictos tienen consecuencias especificas. Por otra parte se puede ver obstaculizado el rendimiento del grupo y entonces los resultados serán disfuncionales.
Bien manejados, los conflictos moderados son benéficos para las organizaciones.
Estos son algunos de los beneficios de los conflictos funcionales:
– Surgimiento de personas talentosas.
– Necesidad de satisfacción de determinados individuos Innovación y cambios para resolver el problema.
– Superación del aburrimiento.
– Descubrimiento de nuevas formas de entender los problemas Restablecimiento de relaciones armoniosas.
Los conflictos excesivos o demasiado intensos son perjudiciales para los individuos y las organizaciones.
Las siguientes son algunas de las consecuencias de los conflictos disfuncionales:
– Pérdida masiva del tiempo.
– Demostraciones de interés personal.
– Daños físicos y emocionales a la gente.
– Distracción de esfuerzos necesarios para el logro de objetivos de producción.
– Elevados costos financieros y emocionales Fatiga extrema para individuos y grupos.
Fuente: Apuntes de la materia Psicología del trabajo de la facultad de contaduría y administración, UNAM
