Fases propuestas por Elton Mayo a la administración
En 1927, Western Electric, empresa dedicada a la fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba una política de personal dirigida al bienestar de los obreros, ofreciendo salarios satisfactorios y agradables condiciones de trabajo.
En su fábrica, situada en Hawthorne, en el departamento de montaje de relés de teléfono se encontraban grupos de jóvenes empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían en gran medida de su rapidez; estas empleadas montaban cinco relés cada seis minutos, sin embargo, la empresa no estaba interesada en aumentar la producción sino en conocer mejor a sus empleados.
Fue así como los estudios de Mayo dieron comienzo en esta empresa sus investigaciones; el estudio se dividió en cuatro fases:
En la primera fase se escogieron dos grupos de trabajo que ejecutaran la misma operación, en condiciones idénticas. Un grupo fue denominado como experimental, trabajó bajo una intensidad variable de luz; mientras que el otro grupo llamado de control trabajó bajo intensidad constante.
En un principio, el objetivo del experimento fue encontrar el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los obreros; el resultado inmediato fue que no existió ninguna relación directa entre las variables, pero lo que se manifestó fueron otras variables difíciles de ser aisladas.
Uno de los principales factores descubiertos fue la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico. No aceptando esto último, es decir, el factor psicológico, los investigadores llevaron a cabo la segunda fase del experimento.
La segunda fase del experimento tuvo como objetivo la verificación de la fatiga en el trabajo; el cambio de horarios así como la introducción de intervalos de descanso, analizando fundamentalmente algunos aspectos fisiológicos. En esta fase se seleccionaron de igual modo dos grupos de trabajo: el experimental y el del control, ambos separados por una división de madera; los dos grupos contaban con los mismos recursos de trabajo. El grupo experimental estaba conformado por seis jóvenes de nivel medio – es decir ni novatas ni expertas- cinco de ellas montaban las relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo en común.
El resultado final, es decir, la producción obtenida de cada uno de estos grupos, fueron el punto de comparación para determinar el desempeño de las jóvenes en diferentes condiciones de trabajo.
Al grupo experimental de trabajo, se le comunicó los objetivos que se perseguían con el experimento, además, eran informados constantemente con los resultados obtenidos y las modificaciones eran sometidas a su aprobación. Se les insistía que trabajasen dentro de lo normal, y que estuvieran a gusto en el trabajo.
La investigación en esta fase se dividió en doce períodos, con el fin de observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias. En primera instancia se obtuvieron los antecedentes de producción (2,400 unidades semanales promedio por trabajador) e información con respecto a la conducta de cada una de las personas que intervinieron en el experimento; todo esto relacionándolo con los resultados de cada uno de los períodos en que duró este experimento.
Los dos primeros períodos se manejaron en condiciones normales, el grupo experimental de trabajo se aisló de la sala de pruebas bajo condiciones y horarios normales de trabajo; a partir del tercer período de este experimento comenzaron a manejarse toda una serie de cambios fisiológicos: descansos de cinco a diez minutos en intervalos de dos a seis por día. La producción aumentó en forma considerable.
De igual modo se manejaron diferentes formas de pago, el grupo experimental, como era pequeño desempeñaba un mejor papel y por lo tanto se veía económicamente mayor beneficiado. La introducción de una semana de cinco días era también un buen aliciente en la conducta de los trabajadores.
Al final de esta fase, es decir, en el duodécimo período, se volvió a las condiciones originales del experimento y con sorpresa los observadores se dieron cuenta que el índice de producción aumentó a niveles inesperados: 3,000 unidades semanales por joven del grupo experimental.
Los investigadores llegaron a resultados y conclusiones no esperadas, había un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo experimentalmente controladas, y que ya se había manifestado anteriormente en el primer experimento: el factor psicológico .
Esta segunda fase de trabajo tuvo interesantes conclusiones:
– En primer lugar, las jóvenes estaban experimentando algo nuevo, y desarrollaban sus mayores habilidades porque sabían que era en beneficio de su organización.
– En el grupo experimental se desarrollo un ambiente social de ayuda mutua, por primera vez no sentían la presencia odiosa del supervisor; podían conversar y ayudarse mutuamente en caso del retraso de alguien.
– Por primera vez se trabajo en grupo y, lo más importante, se desarrolló un concepto de liderazgo, y se trabajó bajo objetivos comunes.
La tercera fase, tuvo como objetivo principal centrarse en un estudio más agudo en el aspecto personal, es decir, las condiciones físicas de trabajo pasaban a un segundo término. Lo impactante en ese momento eran las actitudes de las participantes, esto dio pauta a desarrollar una investigación con respecto a las relaciones humanas en el trabajo.
En septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas, los primeros departamentos en los cuáles se aplicaron dichas entrevistas fueron el de inspección, después en el sector de operaciones y más tarde en otros sectores de la empresa.
El programa de entrevistas tenía como objetivo obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y al trato que recibían, además de que se aceptaban sugerencias que se pudiesen a aprovechar en el entrenamiento de los supervisores.
En este capítulo se constató que las jóvenes consideraban humillante la supervisión directa y, a pesar de que la empresa trabajaba con políticas de personal abierta, existía una gran indiferencia por parte de la dirección en conocer las necesidades reales de los trabajadores en relación con los supervisores, el trabajo en equipo y con la propia empresa.
Este programa de entrevista tuvo éxito y gran aceptación en la empresa. De los 40,000 empleados que existían, lograron entrevistar cerca de 21,126, entre los años de 1928-1930. En un principio la entrevista fue estructurada, pero a partir de 1931 el sistema de entrevistas surgió una modificación y se adoptó la técnica de la entrevista no dirigida, permitiendo así manifestar ampliamente sus sentimientos al entrevistado.
Una de las principales conclusiones de este período fue que reveló la existencia de una organización informal de trabajo, con el fin de protegerse contra lo que ellos consideraban amenazas de la dirección.
A través de esta organización los obreros se mantenían unidos y desarrollaron una cultura de trabajo que demandaba lealtad bajo sus propios códigos, sin descartar la necesidad de ser leales a la empresa.
La cuarta fase de la experiencia. Esta última fase, tuvo como objetivo analizar de cerca la organización informal de trabajo, al igual que en las fases anteriores se trabajó con un grupo experimental de obreros: nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores.
El observador se percató de toda una serie de artimañas que utilizaban los trabajadores para equilibrar su producción, se presentó una cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, así como el uso de penalidades simbólicas en caso de que algún miembro no respondiera a las necesidades del grupo.
Las conclusiones de este experimento de Hawthorne, definitivamente generaron una nueva era en el estudio del pensamiento administrativo, por primera vez el individuo ocupa un lugar preponderante en la organización, sirviendo de base para vislumbrar un estilo gerencial más democrático y participativo en las empresas.
in duda alguna, el contenido del cargo y los aspectos emocionales, al igual que las recompensa y sanciones sociales, forman parte del mundo del trabajador y son ellos los que le permiten adecuarse a las normas formales de trabajo, creando un binomio importante que se proyecta en algo llamado: productividad.
Fuente: Contaduría Básica I de la facultad de contaduría y administración, UNAM.
